📻 Esencialismo de Greg Mckeown

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📑 Resumen gratis del libro redactado por Santiago:

Capítulo 1. The essentialist  

• Una vez que te das permiso a ti mismo para parar de intentar hacerlo todo, de parar de decir que si a todos, puedes empezar a hacer tu mayor contribución hacia las cosas que realmente importan.
• Less, but better. La idea es vivir por diseño, no por default.
• El esencialismo según Greg es el acercamiento displinado y sistemático para determinar donde estan nuestros puntos de mayor contribución, y luego ejecutarlos con la menor cantidad de esfuerzo.

• Si tu no priorizas tu propia vida, alguien más lo hará por ti.
• El autor dice qué hay varias razones por las cuales hoy en dia las personas son cada vez menos esencialistas: porque tienen demasiadas opciones, porque hay mucha presión social para estar constantemente conectado, porque hay una idea de que “puedes tenerlo todo”.
• Una anécdota interesante es que la palabra “prioridad” se incorporó al inglés en los 1400s y quería decir “una” prioridad, es decir, era un singular. Ahora la lógica de prioridad como alguno unitario ya no es tan así y se empieza a hablar de pluralidad de prioridades o “priorities”.

El autor utiliza la analogía del “closet de la vida”. La vida, al igual que un closet que se llena de prendas y cosas que no usamos, se llena de compromisos y actividades a las cuales le hemos dicho que sí. Si no tenemos un sistema para ir sacando estas “prendas que no necesitamos”, se acumulan hasta explotar. La idea es que un “esencialista” enfrente el tema del a siguiente forma:

1. Explora

1. Evalúa

1. Elimina

1. Ejecuta

Ideas principales

Esencia: La forma de pensar de un “esencialista”. 

1. Elección individual: ¿Cómo podemos elegir en qué gastar nuestra energía y nuestro tiempo? Sin elección, no hay sentido en pensar en costo del oportunidad.

1. La prevalencia del ruido: La mayoría de las cosas son ruido, y muy pocas cosas son excepcionalmente valiosas.

1. La realidad de los costos de oportunidad: No pode ni hacer ni tener todo. Si pudiéramos, no existirían opciones.

La metodología de la “Esencia”:

1. Paso 1: Explora. Discernir entre “trivial many” de los “vital few”. 

Una paradoja es la idea de que los esencialistas explorar muchas opciones antes de comprometerse con algo. Para esto se pregunta tres cosas:

1. ¿Qué me hace sentir profundamente inspirado?

1. ¿Para qué tengo un talento especial?

1. ¿Qué hace un aporte significativo para el mundo?

1. Paso 2: Elimina. Cortar los “trivial many”. 

La idea es eliminar lo no esencial. Esto implica decirle que no a las personas (y ello conlleva gran disciplina emocional).

1. Paso 3: Ejecuta. Elimina los obstáculos y haz que la ejecución sea sin esfuerzo. 

La idea es que en vez de forzar la ejecución, invertir el tiempo en crear sistemas para remover obstáculos y hacer que la ejecución sea lo más sencilla posible.

Essence: what is the core mind set of an essentialist?

Capítulo 2. Choose. The invincible power of choice. 

• Las opciones no son “cosas que tenemos”, sino “acciones” o “cosas que hacemos”. Muchas veces no tenemos control sobre las opciones que tenemos, pero si tenemos control sobre qué hacemos con ello. Opciones (cosas) pueden ser quitadas, pero nuestro habilidad para elegir (libre albedrío) no.
• El autor habla de la “desesperanza aprendida” de Seligman y los perros que los electrocutaban y aprendían a ni intentar saltar la reja.

Capítulo 3. Discern. The unimportance of practically everything. 

• A veces en el trabajo nos hacen pensar que lo que realmente importa es la relacion entre el tiempo y la recompensa, cuando en realidad lo que importa es la relacion entre el tiempo y los resultados. Hay pocas cosas que realmente nos dan resultados y son las que importan de verdad.

Capítulo 4. Trade-Off. Which problem do I Want?

• Todo tiene un costo de oportunidad. La lógica errada y contraria es pensar que puedes hacer todo y que nada tiene un costo de oportunidad. La realidad es que decirle que si a una cosa muchas veces implica decirle que no a muchas otras.

Explore: How can we discern the trivial many from the vital few?

Capítulo 5. Escape. The perks of being unavailable. 

• En el mundo despojado de tiempo para hacer las cosas, la unica forma de detenernos es por “diseño”. Es decir, tenemos que bloquear un espacio de tiempo intencionalmente para escapar y explorar la vida, ya que no nos van a dar este espacio. En tu semana tienes que crear bloques horarios protegidos para preguntarte por la “Big Picture”.
• Un ejemplo que da el autor es que el creó lo que denominó como el “Monk Mode”, donde básicamente se bloqueaba del mundo exterior de 5 AM a 1 PM, poniendo un auto responder en su correo para que no lo molestaran en ese horario. Él usaba este espacio para explorar, pensar y escribir su libro.
• Mientras más rápida es nuestra rutina, mayor necesidad tenemos de crear estos espacios reflexivos en nuestra vida y semana. Por ejemplo, el CEO de LinkedIn Jeff Weiner bloquea 2 horas de su día para reflexionar y pensar.
• Otro buen ejemplo es la “Think Week” de Bill Gates, donde se toma una semana completa cada 6 meses fuera de la pega para pensar y leer. Esto lo viene haciendo desde 1980.

Capítulo 6. Look. See what really matters. 

• El autor usa la analogía de los periodistas: los buenos periodistas no cuentan hechos, nos cuentan el “punto” o “fondo”, nos cuentan lo que realmente le importa a las personas.
• De la misma manera, las personas esencialistas tienen un acercamiento disciplinado a cómo escaneamos y filtramos el mundo que nos rodea y encontraremos aquellas cosas que no son ruido. Aquello que es realmente importante.

Capítulo 7. Play. Embrace the wisdom of your inner child.

• El autor habla de la importancia del ocio y jugar para explorar alternativas.

Capítulo 8. Sleep. Protect the Asset. 

• Una de las paradojas que existen en los tiempos modernos es que muchos por querer hacer más terminan durmiendo menos, lo cual a su vez termina generando que hagan menos.
• Para poder llegar a nuestro máximo potencial debemos proteger nuestro sueño y verlo como una prioridad.
• El sueño es lo que nos permite operar al máximo nivel de contribución de manera de que podamos alcanzar más, en menos tiempo.

Capítulo 9. Select. The Power of Extreme Criteria. 

• Greg nos habla de tener “criterios de selección extremos”. Por ejemplo, al contratar gente para nuestra organización, si no es un “definitive yes”, entonces tiene que ser un “no definitivo”. Esta es una ténica que nos cuenta Derek Sivers.
• Para la toma de decisiones el autor habla de la “Regla del 90%”, que consiste en preguntarse “¿Cuál es el criterio más importante para tomar una determinada decisión?”, luego, rankear del 1 al 100 una determina opción y solamente hacer aquellas que implican un 90% o más.
• Hay que ser extremadamente selectivos en lo que hacemos.

Eliminate: How can we cut out the trivial many?

Capítulo 10. Clarify. One decision that makes a thousand.

• La “claridad de propósito” es uno de los principales predictores del rendimiento de las personas en sus trabajos. Lo mismo ocurre con nuestras vidas.
• La gente que no tiene claridad de proposito se dedica a jugar a la politica, o considerar que todo es bueno e importante.
• El autor habla de tener un “Essential intent”, es decir, una intención o propósito que es tanto inspiración al como concreta, tanto significativa como medible. La idea es que esta sea capaz de hacernos elegir correctamente y tomar decisiones entorno a ello en el futuro.
• Si podemos ser realmente excelentes en una cosa “qué haríamos?”

Capítulo 11. Dare. The power of a graceful “no”.

• El ser selectivo requiere decir que no muchas veces. Decirle que “no” a la gente suele ser sumamente dificil. A todos nos preocupa dañar las relaciones que tenemos con la gente.
• Tenemos que recordar separar la decision del a relacion. Decirle que no a una persona no significa decirle que no a una relacion.
• Hay fórmulas para ser sutil al decir que no:
• Usa las pausas incómodas a tu favor.
• Usa el “no pero”
• “Déjame mirar mi calendario y te cuento”
• Usa el “auto responder del correo” (no tiene porque estar limitado a las vacaciones y feriados)
• Responde (por ejemplo a un jefe), “Si, pero qué debo des priorizar para hacer esto”
• Dilo con humor.
• Dile “You are welcome to X, I am willing to Y”.
• Yo no puedo, pero puede que “X” esté interesado en ir por mi.

Capítulo 12. Uncommit. Win big by cutting your losses.

• Hay que romper la falacia o sesgo del “costo hundido”. Hay que aprender a dejar de invertir tiempo, dinero o energía en cosas que están perdiendo.
• Al mismo tiempo, hay que tener cuidado con el “Endowmentt Effect”, es decir, la sobrevaloración de lo propio por ser nuestro.
• Algunas preguntas interesantes que nos podemos hacer a nosotros mismos son: ¿Si no tuviera esto, cuánto estaría dispuesto a pagar por tenerlo?; ¿si no tuviera esta oportunidad, cuánto estaría dispuesto a sacrificar para obtenerla?

Capítulo 13. Edit. The invisible Art.

• Tal como los editores de las películas, la idea es eliminar las cosas no esenciales de nuestra vida. Hay que hacer “deliberate subtraction”.
• Tenemos que tener la disciplina de cortar opciones o actividades que pueden ser buena, o muy buenas, si se ponen en el camino de lo realmente importante.
• Tal como la buena literatura es corta, “I must apologize: if I had more time I would have written a shorter letter”.

Capítulo 14. Limit. The freedom of setting boundaries. 

• El no tener limites es un tipico sindrome de aquellos no esenciales. Por ejemplo, si tu trabajo rompe el limite y se entromete en tu vida familiar no hay vuelta atrás.
• Si haces una excepcion una vez y rompes un limite, no hay vuelta atrás.
• Hay que aprender a ponerle limites a las personas que nos rodean y evitar que nos quiten nuestro tiempo por sus propias necesidades o prioridades. Si no haces tus propios limites, alguien mas los hará por ti.

Execute: How can we make doing the vital few things almost effortless?

Capítulo 15. Buffer. The unfair advantage. 

• La idea es armar un Buffer de emergencia, tener una reserva de antemano para enfrentar las cosas.
• La idea es siempre estar preparado de antemano. Siempre usa los momentos buenos para ir creando un buffer que después puedes aprovechar cuando las cosas están más difíciles. Parte siempre con anticipación, aún antes de que parta el semestre.
• Las personas tienen la “Falacia de Planificar” donde siempre subestiman lo que tardan en hacerse las cosas. Al mismo tiempo, suelen creer que sus estimaciones de tiempo son mucho mejores del o que realmente son. De ahí que nunca es malo calcular con un margen de seguridad del 50%.

Capítulo 16. Substract. Bring forth more by removing obstacles. 

• Muchas veces en la vida hay “una cosa que nos atrasa”, una “persona que va mucho más lento que el resto”, algo que “te deja atrás”. La idea es identificar ese “cuello de botella” y eliminarlo. Eliminar aquello que atrasa todo el resto del proceso.
• Hay que el invitar los obstáculos para nuestro progreso. Para esto hay que:
• Estar claro con cual es la intención esencial.
• Identificar el “slowest hiker”
• Remover el obstaculo.

Capítulo 17. Progress. The power of small wins. 

• El autor habla de un caso muy interesante en Richmond, Canada, donde una persona llamada Ward Clapham se le ocurrió la idea de en vez de sacar partes por cosas malas, que los carabineros sacaran partes positivos por cosas buenas que hicieran las personas. Estos “Partes Positivos” enfatizaban el comportamiento positivo y daban un pequeño premio a las personas que los hacían.
• La idea subyacente es que es mejor enfatizar el proceso paso a paso, de pequeñas victorias, que preocuparse de las “grandes victorias” de un solo momento.

Capítulo 18. Flow. The Genius of Routine

• El autor habla de la gran rutina de Michael Phelps, que es exactamente igual siempre y tiene una larga serie de pasos. Una buena rutina puede dar resultados realmente extraordinarios.
• Siempre haz las cosas más dificiles primero.
• Las rutinas no tienen por qué ser exactamente iguales todos los días. Una idea que usa Jack Dorsey, fundador de Twitter, es tener rutinas para distintos días. Por ejemplo, los lunes es día de administración, los martes de desarrollo de producto, los miercoles de X… y así.

Capítulo 19. Focus. What is important now?

• La idea es preguntarse siempre qué es lo más importante que debo hacer en este momento y hacer eso, no otra cosa.
• Todos podemos hacer muchas cosas a la vez (caminar y hablar), lo que no podemos hacer es Multi Focus, es decir, concentrarnos en más de una cosa a la vez.

Capítulo 20. Be. The essentialist Life.

• Greg nos habla de que ser un esencialista es distinto a hacer cosas esenciales. Aquí el autor discurre sobre la importancia de seguir su filosofia de vida y de lo maravillosa que es la vida si le haces caso (sarcasm).

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