📻 Buy back your time de DAN. MARTELL

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📑 Resumen gratis del libro redactado por Santiago:

Introducción. Cómo los negocios salvaron mi vida (y como casi lo arruina)

1. El autor cuenta la clásica historia de superación donde las lecciones de este libro le salvaron la vida.
2. La premisa del libro es que todas las personas sienten que no existe suficiente tiempo para el “trabajo” y para la “vida”, y hay que encontrar una forma de encontrar el equilibrio. .

CAPITULO 1. Cómo compré de vuelta mi vida

• Existe una mentalidad tóxica que nos lleva a pensar: “Mientras más trabaje, más productivo será mi negocio”, es decir, “más input, más output”. Esta es la típica mentalidad de “hard work ethic”. La rueda de un hámster corriendo se ve muy “productiva”, pero no produce más por estar muy ocupada.
• El gran secreto para alcanzar la siguiente etapa de tu negocio es solamente utilizar tu tiempo en aquellas tareas que (a) eres excelente; (b) realmente disfrutas; (c) agregan la mayor cantidad de valor a tu negocio (normalmente, en términos de utilidades). En esta descripción suelen solamente caber 2 a 3 tareas, todo el resto lo debería estar haciendo otra persona.
• El autor habla del Buyback Principle: “No contrates gente para crecer tu negocio. Contrata para recuperar tu tiempo”.
• Este principio tiene varias implicancias:
• Uno de los activos más escasos de un negocio es el tiempo del fundador. Este recurso debería invertirse para obtener más energía y más dinero.
• Los emprendedores no deberían perder el tiempo viendo el mail, alguien lo debería hacer por ellos.
• Los fundadores son excelentes en algunas pocas tareas, y mediocre en varias otras. Debes elegir y seleccionar las tareas de mayor valor.
• Los emprendedores suelen llegar a la “Pain Line”, donde su negocio deja de crecer. La mentalidad de que “nadie lo puede hacer como yo lo hago” funciona hasta cierto punto de crecimiento. Cuando la gente llega a este límite, suele parar el crecimiento, sabotearse a si mismo o vender la compañía.
• Hay que romper la idea de que a más negocios, más ocupado tienes que estar. Tienes que enfocar en crear cada vez más libertad.
• El correlativo del Buyback Principle es el Principio Audit-Transfer-Fill: Se genera un loop cuando constantemente audita tu tiempo para determinar las tareas de bajo valor que te chupan la energía. Luego, transfieres esas tareas, óptimamente, a alguien que es mejor que tu en ellas y disfruta esas tareas. Luego, llenas tu tiempo con tareas de algo valor que te llenan de energía y te hacen más dinero, luego partes todo de nuevo.
• Personas que hacían mucho esto eran Warren Buffett, Andy Warhol y otros.

CAPITULO 2. La Matriz DRIP

• Las personas rinden mejor en tareas que les gustan. Mayor rendimiento lleva a mayor dinero.
• Muchos emprendedores cometen el error de contratar gente para hacer las partes del negocio que aman más. Esto pasa porque suelen equivocarse al momento de crecer, ya que en vez de contratar para recuperar tiempo, contratan para una posición o rol.
• El autor cuenta la historia de Oprah y cómo destina su día y llega a la conclusión de que Oprah solo utiliza 2 horas diarias para temas “de negocios” propiamente tales. La forma de lograr esto es siguiendo el BuyBack Principle.
• Todas las tareas que haces se mueven en una matriz de dos ejes: un eje de dinero y un eje de energía. Esto se puede ver en la DRIP MATRIX:

• Esta matriz tiene 4 cuadrantes:
• Delegation: Tareas de bajo valor y que te están chupando la energía. Estas suelen ser tareas administrativas. Estas son las tareas que deben ser movidas rápidamente a terceros y delegadas.
• Replacement: Estas son tareas que te dan mucho valor (onboarding, selling, marketing, etc.), pero que ya no te dan energía o alegría como lo hicieron en un pasado. Estas suelen ser difíciles emocionalmente de transferir a otra persona para los fundadores, pero hay que aprender a delegarlas.
• Investment: Estas son tareas que te gustan, pero no te dan dinero. El autor las llama inversiones, porque son inversiones en uno mismo y suelen ser una de las siguientes cosas: Actividades físicas, tiempo con otros, hobbies, colaboraciones de industria, desarrollo personal o profesional. La idea de este cuadrante no es delegarlo, sino que siempre tener algunas cosas en este cuadrante.
• Production: se trata de las tareas que te gustan y que te hacen dinero. Estas son las que deberías estar haciendo más que el resto. Estas son la clave. Estas son las tareas principales que se tienen que mantener principales.
• Muchos emprendedores no están pensando en su tiempo, están pensando “necesito ayuda para hacer algo”, por lo que contratan para hacer algo. Lo paradójico que esto termina siendo una persona más a la que tienes que administrar. La forma de crecer es partir por tu calendario o te vas a convertir en un “administrador” de tu negocio.
• Un principio importante sobre la delegación y el perfeccionismo de los fundadores: se suele decir que “nadie lo hace bien” o “no puedo costearlo”. La verdad, es que nadie lo va a hacer tan bien como tu mismo porque no es su negocio. De ahí que no puedes apuntar a la perfección. Tienes que bajar tus expectativas. 80% logrado por alguien que no eres tú mismo es 100% maravilloso. Que lo hagan a un 80% de lo bien que lo hubieras hecho tu es maravilloso.
• Los emprendedores inteligentes no piensan “si trabajo duro, algún día seré libre”, sino que piensan “voy a construir hoy juego que quiera jugar para siempre”.
• El autor habla de Cómo calcular tu “BuyBack Rate”, el cual sigue la siguiente idea básica: “Nadie debería estar haciendo una tarea de trabajo que pudieran delegar a un tercero por un 25% de su “valor hora” (lo que ganan en 1 hora).”. Es decir, debes buscar invertir en delegar en personas que te generen un 4x de tu inversión. Para calcular esto lo que tienes que hacer es INGRESO ANUAL / HORAS LABORALES DE UN AÑO (2.000 horas) / 4 (Retorno que quieres lograr), o en palabras sencillas: INGRESO ANUAL / 8.000 = Buyback Rate.

CAPITULO 3. Los 5 asesinos de tiempo

• El autor cuenta la historia de cómo tuvo la oportunidad de conocer a Richard Branson. Una de las cosas que más le llamó la atención era que, a pesar de estar de “vacaciones”, Branson llevó a su “Asistente Personal”, lo cual era el gran secreto.
• El autor dice que muchos emprendedores vienen de familias disfuncionales, lo cual les permite vivir con “caos” y aguantar la dificultad. Sin embargo, esto también puede generar que los emprendedores se auto sabotean y buscan vivir en caos.
• El autor dice que los emprendedores suelen caer en alguno de los siguiente “demonios”:
• The Staller (atascarse): te saboteas a ti mismo dudando en las decisiones grandes.
• The Speed Demon: Tomas decisiones rápidas, como contratar la persona más barata, fácil o rápida. Luego, te encuentras donde partiste.
• The Supervisor: Fallas en entrenar, correctamente, haces demasiado micromanaging, o fallas en empoderar a otros para crecer y aprender.
• The Saber: Tienes dinero pero no lo utilizas en oportunidades de crecimiento.
• The Self Medicator: Caes en vicios como la comida, el alcohol u otros cuando tienes éxito.

CAPITULO 4. Las únicas tres cosas-ocupaciones que importan

• Nivel 1 de Intercambio: Empleado. Un empleado es aquel que cambia su tiempo por dinero. Esto puede ocurrir incluso en tu propio negocio: la única diferencia es que eres un empleado de tu propia compañía. Todos los emprendedores parten en este lugar.
• Nivel 2 de Intercambio: Emprendedor. Un emprendedor cambia su dinero por tiempo. Si tienes tareas que te generan mucho dinero, no debes gastar tu tiempo en ellas y debes contratar para que otro lo haga. Ninguna empresa millonaria se logró crear a través de hacer puras tareas pequeñas (ningún negocio de $100 millones se hizo en base a hacer tareas de $10).
• Nivel 3 de Intercambio: Constructor de imperios. Estas son personas que están en otro nivel, ya que lo que hacen es invertir dinero para que este haga más dinero. A esta altura otras personas dirigen tus empresas. Para llegar al nivel 3, tienes que pasar necesariamente por el 1 y el 2.
• El autor sugiere hacer un “Time Versus Energy” Audit, donde básicamente debes:
• Determinar tu Buyback Rate.
• Auditar tu calendario (usar un Time Tracker dos semanas y ver a qué le dedicas tu tiempo).
• Asignarle un valor monetario a cada una de las actividades de tu calendario.
• Destacar las tareas más caras y las más baratas.
• Luego, debes eliminar las tareas innecesarias, usar a tus miembros de equipo, encontrar soluciones creativas.

CAPITULO 5. La Escalera de Reemplazo

• El autor cuenta la historia de Andy Warhol, quien fue capaz de ir creando “The Factory”, donde fue delegando toda la producción de arte. Hoy en día un tercio del mercado de arte mundial está representado por obras de Warhol.
• La escalera para reemplazarse a uno mismo es la siguiente:
• PRIMERO: Administrativo:
• Key Hire: Asistente Administrativo u Office Manager. También se puede llamar “Chief of Staff”.
• Sentimiento: Stuck.
• Ownership: Email Inbox y Calendar
• SEGUNDO: Delivery:
• Key Hire: Head of Delivery
• Sentimiento: Stalled
• Ownership: Onboarding y Support. Se encarga de que los servicios sean entregados (delivery) a tiempo y en forma.
• TERCERO: Marketing
• Key Hire: Head of Marketing
• Feeling: Friction
• Ownership: Campaigns and Traffic (preocupate de que alguien haga que haya negocio siempre en el futuro)
• CUARTO: Ventas
• Key Hire: Sales Representative
• Feeling: Freedom
• Ownership: Llamadas y Follow Ups. Esto es muy difícil de hacer para los emprendedores porque sienten que nadie conoce mejor el negocio que ellos mismos.
• QUINTO: Liderazgo
• Key Hire: All levels of leadership. Vas a necesitar liderazgos en todos los niveles de tus negocios.
• Feeling: New era of production called flow.
• Collaboration: Estrategia y liderazgo. Aquí te dedicas a lo estratégico, parecido al nivel de los directorios.
• La Regla 10-80-10 dice: Haz el 10% inicial, pon a cargo a alguien a ejecutar el 80% del medio del trabajo, luego siéntate a finalizar el último 10%, poniendo el toque mágico.

CAPITULO 6. Clónate a ti mismo

• El autor cuenta la historia de cómo la asistente de Richard Branson lo ayuda. Ella hacía todo lo que Branson necesitaba, de acuerdo al sistema que él había determinado, y él la monitoreaba a través de una reunión diaria en la mañana a primera hora. Este capítulo habla del “Asistente Administrativo o Personal”.
• Todos los emprendedores tienen que tener un Asistente Administrativo. Esta es la forma más eficiente de empezar a transferir tareas de tu cuadrante de delegación. Si no te alcanza para una persona a tiempo completo, contrata uno virtual.
• Un asistente personal te ayuda a ejecutar tareas porque no ejecuta con tu bagaje emocional. No tienen el miedo de decirle que no a un cliente. Establece un sistema y reglas para tu asistente para que pueda ejecutar al máximo nivel.
• Muchos emprendedores no quieren transferir su inbox porque sienten que perderán control. Este sistema te permite asegurar que los mails estén enrutados correctamente, sin necesidad de tu involucramiento. Como bonus, apaga las notificaciones y vuelve a ganar tu foco. El autor sugiere usar este “EMAIL GPS SYSTEM”:

• Los asistentes debe estar revisando dos grandes responsabilidades: tu inbox y tu calendario. Tu nunca deberías ser el primero en agendar una reunión en tu calendario. Alguien lo debería revisar antes por ti.
• Los emprendedores usan múltiples sombreros. Sus asistentes pueden hacer lo mismo.

CAPITULO 7. Construyendo Playbooks

• El autor habla de los “Standard Operating Procedures (SOP)” o como el los llama “Playbooks”, que son manuales de operaciones estandarizados para que la gente que trabaja contigo pueda operar al máximo nivel. La idea es que tengas playbooks personales y de tus empresas. Eventualmente, haz que tus equipos hagan los playbooks.
• En las grandes empresas es más importante ser consistente que sacar cosas con demasiada calidad de vez en cuando. Si quieres escalar, lo que tienes que hacer es aprender a repetir la excelencia en toda la organización.
• Puedes utilizar el Método de la Cámara, consistente en grabarte exactamente haciendo las tareas que quieres delegar (idealmente, tres veces). Habla mientras te grabas. Cuando delegas, haz que la gente estudie tus videos.
• Los playbooks tienen que tener:
• Camcorder Method: Videos de entrenamiento.
• Course: Los pasos involucrados en el proceso.
• Cadencia: Cuán seguido debe darse las tareas (mensual, semanal, diario, etc.)
• Checklist: Los ítems que deben cumplirse y completarse cada vez.

CAPITULO 8. Your perfect week

• Puedes ser proactivo o reactivo al mundo que te rodea. Una persona reactiva siempre está disponible para los clientes. Una persona proactiva tiene definidos bloques horarios para enrutar sus demandas de tiempo.
• Tienes que tener planificadas tus semanas. Las tareas más importantes tienen que estar en los calendarios, sino no se hacen.
• La energía durante la semana va cambiando. Haz una auditoria de tu tiempo y haz batching.
• Planificación entorno a la energía es clave.

CAPITULO 9. The only 4 time hacks you need

• $50 Magic Pill: Dale a tu equipo un monto de dinero que puedan gastar para arreglar problemas sin requerir tu involucramiento.
• Sync Meetings with Repeat Agenda: Para sacarle el máximo provecho a tu asistente personal, ten reuniones periódicas con una agenda definida. El autor sugiere revisar: Off Load de Tareas, Revisión de Calendario, Reuniones pasadas, Acciones por hacer, Feedback de proyectos, correos electrónicos, resolución de dudas.
• Definition of Done (or DoD): Cada tarea que delegues, dale a la persona una definición de qué se entiende por “listo”.
• 1:3:1 Rule: Para evitar que te lleven problemas hacia arriba, cualquier persona que te lleve un problema debe llegar con 1 Problema, 3 Soluciones, 1 Recomendación (solución elegida).

CAPITULO 10. The “Test First” Hiring Method

• Se claro: Recuerda ser claro en lo que estás buscando en un candidato.
• Obten muchos candidatos.
• Pídeles un video y que sigan instrucciones. Mucha gente no lo hará y se auto eliminarán.
• Usa pruebas psicológicas.
• Contrátalos primero y que te hagan un trabajo.
• Vende el futuro juntos.

CAPITULO 11. Liderazgo transformacional

• Los líderes inteligentes no les dicen “como” hacer las cosas a los demás. Les muestran el resultado que se debe obtener. Le permiten a la otra persona usar su creatividad individual para lograr el resultado.
• En las organizaciones muchas veces las personas nos “pasan sus problemas”. No los dejes.
• El autor habla de liderazgo transaccional: le dicen a las personas que hacer, revisan su trabajo, y luego explican qué hacer después. Si haces esto, toda la organización vendrá a ti en búsqueda de preguntas y respuestas. Todos tienen un tope de Tell, Check, Next.
• En vez de esto, busca liderazgo transformacional, donde das un resultado esperado, una métrica para medir el progreso y luego dale coaching para llegar al éxito.
• Para hacer Coaching, debes identificar:
• Core Issue: Preocupate del principio subyacente, no solo el caso a caso.
• Actual Story: Comparte una anécdota personal, donde eres vulnerable, y cómo lideaste con algo similar.
• Change: Busca el compromiso a cambiar, reconociendo últimamente que es su decisión.

CAPITULO 12. La palabra con F (feedback) va a salvar tu negocio

• Todas las personas explotan en algún momento si no tienen feedback.
• En una cultura con poco frecuente feedback tiene poco progreso y productividad.
• Dar Feedback puede ser difícil, y lo mismo ocurre al recibirlo. Como líder debes dar el ejemplo pidiendo feedback.

CAPITULO 14. The Preloaded Year

• Parte por poner en tu calendario las tareas más importantes.
• No hagas excepciones y sigue tu plan.

CAPITULO 15. The Buyback Life

• El autor habla de que se puede aplicar esto a toda la vida. Por ejemplo, contratando un ama de llave como “Asistente Personal” pero en temas de hogar.
• El autor dice que hay que tener un balance en las distintas áreas de la vida.

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