📻 Ray Dalio – Principios (Parte II)

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📑 Resumen gratis del libro redactado por Santiago:

Think for yourself to decide 1) what you want, 2) what is true, and 3) what you should do to achieve #1 in light of #2, and do that with humility and open-mindedness so that you consider the best thinking available to you.

Los principios son verdades fundamentales que nos sirven como base para nuestro comportamiento, el cual  nos lleva a obtener lo que queremos en nuestra vida.

Los principios que tenemos todos pueden provenir de distintas fuentes: nuestras propias experiencias y reflexiones; de otras personas que conocemos, como nuestros padres, o bien los obtenemos en paquetes holísticos como lo son las religiones o sistemas legales.

La clave para tener vidas exitosas según el autor reside en saber esperar mucho y a la vez fallar bien. Cuando dice fallar bien se refiere a ser capaz de experimentar fallas dolorosas que nos provean con grandes aprendizajes sin quedar fuera del juego con esa falla.

El autor era un inversionista y un emprendedor, y para eso desarrolló ciertas ideas respecto de la toma de decisiones para mejorar tus probabilidades:

• Make believability-weighted decisions.

Se refiere a ¿cómo sé que estoy bien? Es la humildad para balancear nuestra audacia. Hay que intentar pensar tanto a través de nuestros propios ojos como de los de otras personas.

• Operate by principles that are so clearly laid out that their logic can easily be assessed and you and others can see if you walk the talk.
• Systemize your decision making.

La idea es que desarrolles tus propios principios y que idealmente los dejes por escrito, especialmente si estás trabajando con otros.

PART I: WHERE I´M COMING FROM

Capítulo 1. My call to adventure 1949-1967

Al autor se le murió su madre a los 19 años. Fue Caddy de golf y con su poco dinero se puso a invertir en la bolsa. Además, desde muy joven empezó a hacer su verdadera librería de inversiones.

Capítulo 2. Crossing the threshold 1967-1979

Gradualmente el autor fue aprendiendo que los precios reflexan las expectativas de las personas, asi que suben cuando los resultados actuales son mejores que los esperados y bajan cuando es peor a lo esperado. Y, por lo general, la mayoría de las personas tienden a estar sesgados por sus experiencias recientes.

Además, el autor contaba que fue un gran adepto a la meditación.

En la universidad hizo un mayor en finanzas. Le tocó vivir el apogeo de los hippies en USA.

Con los años, una de las cosas interesantes es que vio a muchas autoridades afirmar que harían o no harían algo, justo antes de hacer todo lo contrario, por lo que se acostumbró a desconfiar de ellos.

Una cosa interesante que aprendió estudiando las devaluaciones de las monedas es que si uno mira hacia la historia, uno se dará cuenta que estas cosas suelen haber pasado muchas veces antes. Muchas veces nuestra falta de anticipación se debe a que somos sorprendidos por algo que no ha sucedió en nuestra vida, pero si ha sucedido muchas veces antes en la historia. Si uno es capaz de sacar los patrones de la historia podrá anticipar muchas cosas del futuro.

Luego fue a trabajar a la sección de commodities y futures de Merrill Lynch, que en la época era super incipiente.

Cuando existe una idea respecto de los mercados en la cual todos acuerdan, es probable que estemos frente a un caso donde apostarle a esa acción sea una mala idea.

El autor se empezó a dar cuenta que casi todo lo que ha pasado, ya ha pasado varias veces en el pasado, y que podemos decir que hay una especie de relación causa efecta que subyace. El problema, obviamente, es que no siempre es evidente.

Trabajó para una empresa en la que duró como un año y luego en 1975 partió con Bridgewater Associates.

Partio trabajando desde su casa y se esoecializó en trading de commodities, como trigo, grano y otros similares. Lo que luego empezói a hacer es intentar encontrar los patrones que subyacían a los mercados e intentar modelarlo para una maquina a través de algún algoritmo.

Estos modelos son la médula de Bridgewater y han ido creciendo muchísimo con los años.

• Visualizing complex systems as machines, figuring out the cause-effect relationships within them, writing down the principles for dealing with them, and feeding them into a computer so the computer could “make decisions” for me all became standard practices.
• The most painful lesson that was repeatedly hammered home is that you can never be sure of anything: there are always risls out there that can hurt you badly, even in the seemingly safest bets, so its always besto assume youre missing something.

Building the business

Para él, el meaningful work es estar en una misión en la que nos involucramos completamente, y tener tener meaningful relationships son aquellas con las personas que nos importan profundamente y a ellos les importamos profundamente.

Además, cuenta que a los dos años de haber egresado fue cuando partió con Bridgewater.

• Think about it: It´s senseless to have making money as your goal as money has no intrinsic value – its value comes from what it can buy, and it can’t buy everything. It’s smarter to start with what you really want, which are your real goals, and then work back to what you need to attain them.

Capítulo 3. My Abyss: 1979-1982

El autor hablar de su experiencia como inversionista y de la ansiedad que genera el invertir y no saber si estamos en lo correcto o en lo incorrecto. Timing is everyhting in the markets, that’s the game.

Habla también que partió con un socio con el cual iban compartiendo y debatiendo las inversiones. Vivieron un período de gran especulación bursátil y de un crash de los 80 muy fuerte.

El autor cuenta que como sus opiniones eran muy radicales, solia pedirle a terceros que revisaran su lógica y cuando estos no podían refutarla el se sentía tranquilo, pero igual veía que las personas raramente aceptaban sus conclusiones.

También cuenta que intentó prever los movimientos inflacionarios de los 80 y el creía una cosa que se dio completamente al revés. De hecho, el se presentó en televisión diciendo una cosa y luego se dio cuenta que estaba mal, por lo que su reputación sufrió fuertes golpes que casi acabaron con su negocio. De hecho, había logrado crecer pero con estos golpes había caído de vuelta a quedarse solo sin empleados.

Finding a way past my intractable investment problem

El autor cuenta que ganar dinero en el mercado es muy difícil. Y una de las más grandes lecciones que aprendió fue que el ego y ser demasiado confianzudos con lo que uno piensa es uno de los más grandes errores.

Una de las cosas más recomendables es estudiar historia, ya que las decisiones que se toman en base a ciertos principios que se extraen de la historia pueden ser universales y timeless.

Finalmente, el autor habla de lo difícil que es time the markets.

Su casi destrucción fue una de las mejores cosas que le sucedieron, ya que le dio la humildad para balancear su agresividad. ¿Cómo sé que estoy bien? Fue uno de sus grandes lemas y el encontrar pensadores independientes que tuvieran la misma misión que el eran claves para poder poner en tela de juicio sus pensamientos.

Aprendió a ser radicalmente abierto de mente para permitir que otros apuntaran a cosas que uno podía estar pasando por alto. De ahí que su misión era crear una Idea Meritocracy.

Una última cuestión interesante es que existen cosas que se suelen ver como antagonistas, como bajo riesgo y alto retorno, y que se creen que es o una o la otra, y en verdad siempre hay una tercera vía que te consigue ambas cosas.

Capítulo 4. My road of trials: 1983-1994

El autor cuenta que una de las grandes adiciones a sus sistemas fueron los computadores.

• Desde el principio de su empresa, el autor empezó a escribir los criterios que usaban para tomar decisiones (económicas). Se le ocurrió que si el era capaz de escribir sus criterios como fórmulas (algoritmos) y se les pusiera datos históricos a través de estas, podría probar cómo hubiera funcionado en el pasado.

El sistema funcionaba de la siguiente forma: pensaba intuitivamente, hacía el algoritmo y luego lo metía al sistema para ver si hubiera funcionado en el pasado, y luego veía los resultados. Mirando los resultados modificaba sus decisiones y reglas apropiadamente.

De todas formas, el autor no seguía ciegamente a los computadores y utilizaba su razonamiento en paralelo. Muchas veces el computador veía cosas que él no, pero muchas otras los computadores no tenían ciertos criterios programados y por lo tanto tomaban malas decisiones.

• I believe one of the most valuable things you can do to improve your decision-making is to think through your principles for making decisions, write them out in both words and computer algorithms, back-test them if possible, and use them on real-time basis to run in parallel with your brains decision making.

Resurrecting bridgewater

El autor cuenta que en esa época Bridgewater se dedicaba a tres cosas: consulting for fees, managing companies risks for incentive fees, and selling the research packages.

Además, el auor habla de que su approach a los mercados era calcular los betas y alphas e invertir solamente cuando estás muy seguro y bien diversificado.

En cierto punto, se consiguió que el fondo de pensiones del Banco Mundial le permitiera administrar 5 mm USD en bonos, y ahí fue el comienzo de su carrera como inversionista y la creación de Bridgewater como la conocemos hoy.

En 1994 creo una sociedad de Bridgewater en China. Sin embargo, después de un año se decidió a cerrarla. La gran lección que sacó de esto fue que Maturity is the ability to reject good alternatives in order to pursue even better ones.

Luego, contaba la anecdota de que conoció a un ex gobernante de Vietnam y le preguntaba por sus percepciones. La lección que él extraía es que era fundamental el mirar a través de los ojos de las demás personas y en sus mismas circunstancias.

Además cuenta que él cree que existen dos tipos de personas en las empresas: los que trabajan por la misión y los que trabajan por el sueldo.

El autor explica el uso de análisis técnico y computadores para la toma de decisiones de inversión. Las personas tienden a ser muy emocionales y a sobre reaccionar a los malos resultados.

Discovering the “holy grail of investing”

El autor deducía que la debida diversificación es la clave de las inversiones. Si eres capaz de ofrecer un portafolio con buenos retornos y que esté debidamente diversificado, puedes ofrecer un portafolio que será consistente en el tiempo.

• Holy grail of investing: I saw that with fifteen to twenty good, uncorrelated return streams, I could dramatically reduce my risk without reducing my expected returns.

Para tener “uncorrelated” return streams, tienes que tener activos que estén en distintas áreas económicas. Este fue el el gran secreto de su éxito.

Otra cosa interesante es que crearon un “Error log” que consistía en un lugar donde iban anotando todas las inversiones y decisiones que salían mal. Gracias  a esto su máquina de toma de decisiones fue cada vez mejorando más.

También cuenta la anécdota que en 1993 sus empleados le mandaron una carta diciéndole cosas malas sobre su gestión y sus errores. Al principio le dolió pero terminó siendo una de las cosas más valiosas que pudo tocarle.

Capítulo 5. The ultimate boon: 1995-2010

El autor cuenta que empezó a invertir en Inflation Indexed Bonds. Luego explica que se dio cuenta que en las inversiones a largo plazo habían dos grandes elementos: el crecimiento y la inflación. De ahí que empezó a diseñar lo que él llamaba el All Weather Portfolio, que debería funcionar en cualquier tipo de combinaciones entre crecimiento e inflación. Esto pasó a llamarse hoy en día risk parity investment.

Luego, al igual que sus principios de inversión, el autor fue recolectando decisiones de administración de su empresa, que se transformaron en los work principles y que son la segunda parte del libro.

Discovering Psychometric Testing – Baseball Cards

El autor cuenta que se aprendió que los test psicológicos podían ser una muy buena herramienta para poder tomar decisiones y conocerse a uno mismo. Asimismo, empezó a hacer lo que los autores llamaron “baseball cards” que son básicamente fichas de vidas de todos los empleados que los van rateando respecto de diversos criterios.

En cierto punto el autor se dio cuenta que la empresa dependía demasiado de él y que él tenía demasiadas responsabilidades, no haciendo bien todas. Definitivamente para él una buena empresa es aquella en la que el CEO funciona como un director de orquesta donde no tiene que tocar los instrumentos.

También contaba cómo el veía que los inversionistas y los políticos veían distinto las cosas, y como fue llamado para ayudar en la crisis del 2008. En el fondo, los políticos no tienen sus apuestas sobre la mesa y por lo tanto no es relevante lo que pase en el mercado y si es relevante lograr llegar a acuerdos.

Además, gracias a sus sistemas de inversión, fue capaz de salvarse de la crisis del 2008, lo cual generó mucho prestigio para él y su empresa.

Después del 2008 su intención era lograr que la empresa funcionara sin él.

Capítulo 6. Returning the boon: 2011-2015

Ray habla de los “shappers” que son personas que tienen un visión y que intentan moldear la tierra a esa imagen que tienen en su cabeza. Esto puede darse desde empresas a países completos.

Estos grandes personajes tienen ciertas características en común según el autor, como lo puede ser:

• Son pensadores independitens que no permiten que nada se interponga entre ellos y sus metas audaces.
• Tienen muy fuertes mapas mentales de cómo deberían hacerse las cosas y al mismo tiempo tienen la voluntad de probar esos mapas mentales en el mundo de la realidad y cambiar las cosas para que las cosas funcionen mejor.
• Son extremadamente rescilientes, porque su necesidad de alcanzar su visión es más fuerte que el dolor que experimentan intentando obtenerlo.
• Tienen una rango de visión más amplio que el resto de las personas. Tienen una visión ellos mismos y saben qué se necesita.
• Son capaces de ver las cosas a nivel macro y a nivel granular (la mayoría de las personas sabe hacer una o la otra)
• Son simultáneamente creativos, sistemáticos y prácticos, son asertivos y abiertos de mente; y sobretodo
• Son apasionados por lo que hacen, intolerante por las personas que trabajan para ellos y que no son excelentes en lo que hacen, y que quieren tener, un gran y beneficioso impacto en el mundo.

Además, hay distintos tipos de shapers, lo que inventan, los que administran y los que hacen ambos.

Systemizing our idea meritocracy

El autor habla de que utilizó big data para poder ir puliendo su idea meritocracy. Para esto creo el “Dot collector” que en una reunión permitía ver los sesgos de las personas y qué tan creíbles eran sus opiniones.

Luego el autor revisa la crisis económica europea y cómo fue capaz de preverla. Para esto se tiene que sacar todo sesgo moral y pensar en términos objetivos, no en términos de rivales buenos y malos.

También habla de un libro de Joseph Campbell en el cual se habla del ciclo del héroe.

Wrestling with the questions of philanthropy

El autor cuenta que aún antes de ser millonario quería que sus hijos solamente tuvieran lo justo y necesario y el resto a donarlo. La idea es que al igual que cualquier inversión, sus donaciones deben tener buen retorno. La idea es donarle dinero a aquellas cosas que generen buenos retornos.

Capítulo 7. My last year and my greatest challenge: 2016-2017

El ultimo gran desafío siempre será la transición, el salir de la administración de nuestra empresa y dejar que siga creciendo sola.

Capítulo 8. Looking back from a higher level

Mirando hacia atrás el autor se dio cuenta que aunque muchas cosas no le pasaron a él, si le pasaron a otras personas en otros lados y uno puede aprender de ello.

Lamentablemente, uno tiene que aprender que todos los seres humanos, incluyéndonos a nosotros mismos, cometemos errores, sufrimos por nuestras debilidades y muchas veces tenemos mala autoestima.

El dinero, por otro lado, tiende a darnos ciertas cosas básicas que son necesarias para ser felices, como un buen techo, comida, etc., pero los beneficios marginales de tener más se vuelven cada vez más chicos a medida que ganas más dinero.

LIFE PRINCIPLES INTRODUCTION

• Look to the patterns of those things that affect you in order to understand the cause-effect relationships that drive them and to learn principles for dealing with them effectively.

PART II: LIFE PRINCIPLES

• Embrace Reality and Deal with It
• Be a El autor dice que las personas que crean grandes cosas no son soñadores que no se mueven, sino que están completamente grounded en la realidad.

1. Dreams + Reality + Determination = A Successful Life. Hay que saber qué es lo que entendemos por exitoso en la vida, sabiendo balancear bien el saborear la vida y lograr un impacto. Idealmente, esto debe ser mutually reinforcing.

• Truth—or, more precisely, an accurate understanding of reality —is the essential foundation for any good outcome.
• Be radically open-minded and radically

1. Radical open-mindedness and radical transparency are invaluable for rapid learning and effective change. Es importante que seamos abiertos de mente y que si personas “creibles” nos dicen algo debemos saber escucharlas. Muchas veces nosotros mismos nos engañamos más que cualquier otra persona.
2. Don’t let fears of what others think of you stand in your way.
3. Embracing radical truth and radical transparency will bring more meaningful work and more meaningful relationships.

• Look to nature to learn how reality Muchas veces los patrones de la naturaleza nos sirven para entender a los seres humanos. Según Ray hay que ser deductivo, mirar las leyes de la naturaleza y luego ir bajando.

1. Don’t get hung up on your views of how things “should” be because you will miss out on learning how they really are. Hay que sacar nuestros sesgos e intentar ver las cosas objetivamente. Cuando el autor ve algo en la naturaleza que está “mal” según él, invierte el pensamiento y piensa por qué la naturaleza está bien y yo estoy mal. Esto nos permite cambiar mucho la vision de lo que está bien y lo que está mal. Hay que considerar las consecuencias de segundo y tercer orden. No tiene sentido considerer algo Bueno o malo en un sentido absoluto solamente basado en cómo afecta a un determinado individuo.
2. To be “good,” something must operate consistently with the laws of reality and contribute to the evolution of the whole; that is what is most rewarded. Por ejemplo, si creas algo que agrega valor al mundo, es casi inevitable que te veas recompensado.
3. Evolution is the single greatest force in the universe; it is the only thing that is permanent and it drives everything. Debido a esto es mala idea ocultar nuestros errores y pretender que somos perfectos, ya que la evolución viene de hacer sentido de nuestros errores y problemas.
4. Evolve or die. La clave es fallar, aprender y mejorar rápidamente.

• Evolving is life’s greatest accomplishment and its greatest reward.

1. The individual’s incentives must be aligned with the group’s goals.
2. Reality is optimizing for the whole—not for you. Contribuye al todo y probablemente serás recompensado.
3. Adaptation through rapid trial and error is invaluable. Ray nos dice que hay tres formas de aprendizaje que ayudan a la evolución, el basado en la memoria, el subconsciente y el que viene codificado en nuestra adaptación como especie.
4. Realize that you are simultaneously everything and nothing —and decide what you want to be.
5. What you will be will depend on the perspective you have. A donde llegues en tu vida va a depender de cómo ves las cosas y a quién y a qué te sientes conectado.

• Understand nature’s practical

1. Maximize your evolution. El volverse cada vez mejor en una cosa hace que esa cosa se vuelva cada vez más disfrutable. Esto se debe a cierta configuración de nuestro neocórtex. De ahí que es importante que tengas un trabajo que te haga sentido y que te empuje a mejorar cada vez más.
2. Remember “no pain, no gain.”
3. It is a fundamental law of nature that in order to gain strength one has to push one’s limits, which is painful.

• Pain + Reflection = No hay forma de evitar el dolor, especialmente si estás persiguiendo una meta ambiciosa. El dolor es bueno, porque nos da señales de que necesitas encontrar soluciones para mejorar. Además, debes aprender a reflexionar una vez que pasa el dolor. Si no estás empujando tus límites, no estás maximizando tu potencial.

1. Go to the pain rather than avoid it. Si te acostumbras a sufrir cierto dolor, avanzarás mucho más rápido. Lo mismo sucede con el estrés. Tienes que identificar tus debilidades, preferir personas que son honestas respecto de ti y dejar de pretender que eres fuerte para todo.
2. Embrace tough love. Algunas veces debemos ser duros con quienes amamos y no darles todo, para que empujen y salgan adelante. Además, tenemos que aprender a tomar buenas decisiones en los momentos más dolorosos.

• Weigh second- and third-order
• Own your Incluso las peores circunstancias pueden mejorarse con el acercamiento adecuado. Tienes que tener control sobre tu vida, y recordar que a la vida no le importa nada lo que a ti te gusta.
• Look at the machine from the higher El autor se refiere a mirar las cosas en perspectiva y en altura.

1. Think of yourself as a machine operating within a machine and know that you have the ability to alter your machines to produce better outcomes.
2. By comparing your outcomes with your goals, you can determine how to modify your machine. Puede que tengas que hacer algunos ajustes en tu diseño o en las personas.
3. Distinguish between you as the designer of your machine and you as a worker with your machine. Muchas personas se quedan pegadas pensando que somos solo un trabajador dentro de la maquina y que no podemos diseñarla. Tienes que por lo tanto que mirar desde una perspectiva estratégica tu vida.
4. The biggest mistake most people make is to not see themselves and others objectively, which leads them to bump into their own and others’ weaknesses again and again.
5. Successful people are those who can go above themselves to see things objectively and manage those things to shape change. Un buen ejemplo que usa el autor es imaginarnos como una maquina y decir: si hay un trabajador (tu mismo) que no está funcionando, debes despedirlo y hacer que alguien más haga esa pega. Debes reemplazarte como trabajador y utilizar el rol de diseñador-administrador. No debemos creer que somos la mejor persona para hacer todo. Esto es un gravísimo error de nuestro ego. Todos tenemos debilidades y no debemos negarlas jamás.
6. Asking others who are strong in areas where you are weak to help you is a great skill that you should develop no matter what, as it will help you develop guardrails that will prevent you from doing what you shouldn’t be doing.
7. Because it is difficult to see oneself objectively, you need to rely on the input of others and the whole body of evidence.
8. If you are open-minded enough and determined, you can get virtually anything you want. En resumen, el autor nos dice: (1) No confundas lo que te gustaríaque fuera verdad con lo que es; (2) No te preocupes de verte bien, preocupate de obtener tus metas; (3) No sobredimensiones las consecuencias de primer orden en comparación con las de segundo y tercer orden; (4) No dejes que el dolor se ponga en medio de tu progreso y (5) No culpes los malos resultados en otro, es tu responsabilidad.

2 Use the 5-Step Process to Get What You Want Out of Life. Ray nos dice que debemos seguir los cinco pasos de manera separada y deben seguirse en orden.

• Have clear goals.

1. Prioritize: While you can have virtually anything you want, you can’t have everything you want. Muchas personas están asustadas de rechazar una Buena alternativa por una mejor, intentando perseguir demasiadas metas al mismo tiempo y no logrando ninguna de ellas.
2. Don’t confuse goals with desires. Hay que tener cuidado porque los deseos muchas veces nos previenen de obtener nuestras metas.
3. Decide what you really want in life by reconciling your goals and your desires. Las cosas que nos llenan son aquellas que funcionan a dos niveles, satisfacen nuestros deseos y al mismo tiempo nuestras metas.
4. d. Don’t mistake the trappings of success for success itsel Trappings se refiere a ornamentos, como un auto caro o algo por el estilo.
5. Never rule out a goal because you think it’s unattainable. Se audaz, lo que crees alcanzable en un determinado momento está en función de lo que sabes en ese momento.
6. Remember that great expectations create great capabilities.
7. Almost nothing can stop you from succeeding if you have flexibility and b) self-accountability. Notable.
8. Knowing how to deal well with your setbacks is as important as knowing how to move forward.

• Identify and don’t tolerate problems.

1. View painful problems as potential improvements that are screaming at you. Los problemas son realmente oportunidades, por lo que es esencial que los hagas visibles.
2. Don’t avoid confronting problems because they are rooted in harsh realities that are unpleasant to look at. De hecho, genera más ansiedad no mirar los problemas que sabes que existen.
3. Be specific in identifying your problems. Tienes que ser muy preciso porque distintos problemas tienen distintas soluciones.
4. d. Don’t mistake a cause of a problem with the real problem. Por ejemplo, estoy durmiendo poco es un síntoma o una causa de un problema, no el problema en sí. Parte por identificar el mal resultado.
5. Distinguish big problems from small ones. Prioriza en solucionar los grandes problemas, pero igual preocúpate de los pequeños para que no crezcan a grandes problemas.
6. f. Once you identify a problem, don’t tolerate it. Tienes que desarrollar una fuerte intolerancia a las cosas malas de cualquier tipo, independiente de su severidad.

• Diagnose problems to get at their root causes.

1. Focus on the “what is” before deciding “what to do about it.”Pensar estratégicamente require tanto el diagnóstico como el diseño. En el diagnóstico tienes que llegar a las causas raíces.
2. Distinguish proximate causes from root causes.
3. Recognize that knowing what someone (including you) is like will tell you what you can expect from them. Tienes que ser capaz de aceptar que debes juzgar y medir a quienes te rodean, y rodearte de las personas cuyas cualidades requieres.

• Design a plan.

1. Go back before you go forward. Piensa en la historia de cómo has llegado donde estás y luego piensa qué debería hacerse para eso.
2. Think about your problem as a set of outcomes produced by a machine. Piensa cómo deberías cambiarlo si quieres obtener resultados.
3. Remember that there are typically many paths to achieving your goals.
4. Think of your plan as being like a movie script in that you visualize who will do what through time. Parte por la big picture y luego baja a las tareas especificas y las líneas de tiempo.
5. Write down your plan for everyone to see and to measure your progress against. Recuerda, las tareas son lo que conectan la narrativa a tus metas.
6. Recognize that it doesn’t take a lot of time to design a good plan. Muchas personas no planifican y solo ejecutan y creen que planificar es muy difícil o imposible. Diseñar precede al hacer.

• Push through to completion.

1. a. Great planners who don’t execute their plans go nowhere. Se requiere mucha autodisciplina para seguir tu guión, ojo.
2. Good work habits are vastly underrated. Por ejemplo, las personas que logran todos sus to-do’s están razonablemente priorizados y se preocupan de que todos se cumplan en orden.
3. Establish clear metrics to make certain that you are following your plan. Idealmente, una persona distinta de ti mismo debe ser capaz de medir y reportar tu progreso. Si no estás logrando tus metas, es porque hay otro problema que debe diagnosticarse y resolverse.

• 0-
• Remember that weaknesses don’t matter if you find Nadie es perfecto y nadie no tiene debilidades. Es importante por lo tanto reconocer esto, ser humilde, y conseguir personas que sean mejores que tu en los ámbitos de tus debilidades.

1. Look at the patterns of your mistakes and identify at which step in the 5-Step Process you typically fail.
2. Everyone has at least one big thing that stands in the way of their success; find yours and deal with it. Escribe cuál dentro del proceso de cinco pasos es tu debilidad y por qué es así. Luego, existen dos formas de obtener lo que quieres 1) tener lo que necesitas tu mismo o 2) conseguirlo de otros. El segundo paso requiere humildad.

• Understand your own and others’ mental maps and La humildad puede aún ser más importante que tener buenos mapas mentales si puedes conseguir mejores respuestas de otros que las que podrías obtener tu solo. Cuando se refiere a mapas mentales se refiere a saber lo que sabemos y lo que no.

3 Be Radically Open-Minded

• Recognize your two Las dos grandes barreras que existen son tu barrera del ego y tus puntos ciegos.

1. Understand your ego barrier. A la barrera del ego llama Ray como aquella defensa subliminal y mecanismo psicológico que nos hace difícil aceptar tus errores y debilidades. Nuestro cerebro nos hace trampa y entre la amígdala y el neocórtex intentamos buscar aprobación y responder a las críticas como un ataque. Te hacen defensivo.
2. Your two “yous” fight to control you. Se refiere a los lados lógicos del cerebro y a aquellos más emocionales e impulsivos. El lado emocional es más agresivo, irracional, y no quiere detenerse a analizar las cosas, quiere estar siempre en lo correcto. Para ser efectivo no debes dejar que tu necesidad de estar en lo correcto sea más importante que entender las cosas que son verdaderas.
3. Understand your blind spot barrier. Se refiere a áreas donde tu forma de pensar te previene de ver las cosas correctamente. Vemos nuestras cosas de nuestra propia forma. Un gran problema de estos es que todos nos resistimos a creer que tenemos puntos ciegos.

Cuando las personas intentan resolver las cosas suelen solamente pensar desde su propia cabeza y no utilizar todo el conocimiento que está disponible para ellos. Las personas que logran avanzar y adaptarse son las que

(a) le enseñan a su cerebro a trabajar de formas que no le son naturales (la persona creativa que aprende a ser disciplinado y creativo, por ejemplo)

(b) usan mecanismos de compensación (por ejemplo, recordatorios programados) y/o

(c) confían en la ayuda de otras personas que son fuertes en las áreas que ellos son débiles.

• Practice radical open-mindedness. Esta apertura de mente radical está motivada por la genuina preocupación de que puede que no estés viendo las opciones óptimamente. Requiere reemplazar la idea de siempre estar en lo correcto con la dicha de aprender lo que es verdadero.

1. Sincerely believe that you might not know the best possible path and recognize that your ability to deal well with “not knowing” is more important than whatever it is you do know.
2. Recognize that decision making is a two-step process: First take in all the relevant information, then decide. Ten cuidado con ser reacio a aceptar la información que es inconsistente con lo que quieres creer o ya concluiste.
3. c. Don’t worry about looking good; worry about achieving your goal.
4. d. Realize that you can’t put out without taking in. Las personas tienden a creer que tienen que poner sus ideas sobre la mesa más que aprender.
5. Recognize that to gain the perspective that comes from seeing things through another’s eyes, you must suspend judgment for a time—only by empathizing can you properly evaluate another point of view.
6. Remember that you’re looking for the best answer, not simply the best answer that you can come up with yourself. La respuesta puede estar fuera de tu cabeza. Debes reconocer que la probabilidad de que tu tengas en la mayoría de los casos la razón es pequeña, y aunque la tengas, no puedes estar seguro sino hasta que otros la ponen a prueba.
7. Be clear on whether you are arguing or seeking to understand, and think about which is most appropriate based on your and others’ believability. Cuando dos personas son pares, es razonable que discutan. Pero cuando una es más creíble que el otro, este debe actuar como maestro. Cuando el autor habla de Credibilidad (believability) se refiere a aquellas personas que repetidamente y exitosamente han obtenido la cosa en cuestión (con un track record exitoso de a lo menos 3 veces) y que dan grandes explicaciones de su acercamiento cuando son interrogados.

• Appreciate the art of thoughtful Cuando dos personas están en desacuerdo vale la pena encontrar la verdad. En el desacuerdo razonado la idea es no convencer a la otra parte, sino encontrar cuál visión es verdadera y decidir qué hacer respecto de ello. Para esto, tienes que acercarte a las discusiones asegurando que estás intentando comprender. Tienes que ser abierto de mente pero a la vez asertivo. Ahora, recuerda que esto solamente vale la pena hacerlo con personas con credibilidad.
• Triangulate your view with believable people who are willing to Personas inteligentes que está dispuestas a estar en desacuerdo inteligentemente son mucho mejores profesores que un profesional que está encargado de explicarte profesionalmente. Además, lo ideal es que cuando un tema es demasiado complejo para uno, uno debe dejar que otra persona con credibilidad tome la decisión, pero de todas formas es importante escuchar su raciocinio.

1. Plan for the worst-case scenario to make it as good as possible. Esta es una de las estrategias que te permiten estar más tranquilo en la vida. Al mismo tiempo, una buena idea es pedir la opinión a varias personas y triangular las respuestas entre ellos, para que “discutan” y así seas capaz de llegar a la mejor solución.

• Recognize the signs of closed-mindedness and open-mindedness that you should watch out

Algunas señales de las personas cerradas de mente son que las personas:

1. No quieren que sus ideas sean puestas en tela de juicio. Generalmente se frustran cuando otro no los entiende en vez de querer entender por qué están en desacuerdo.
2. Son más tendientes a hacer afirmaciones que a hacer preguntas. Las personas abiertas de mente genuinamente piensan que pueden estar mal y preguntan muchas cosas.
3. Se enfocan mucho más en ser entendidos que en entender a otros. Las personas abiertas son capaces de ver a través de los ojos de otros.
4. Dicen cosas como “puede que esté mal pero… opinión”. En realidad aquí hay una trampa, las personas que dicen puede que esté mal y son abiertas de mente siguen sus frases con una pregunta, no con una afirmación con su opinión.
5. Bloquean a otras personas de hablar.
6. Tienen problemas de tener dos ideas paralelas simultáneamente en su cabeza.
7. Tienden a tener muy poco sentido de humildad.
• Understand how you can become radically open-minded.
8. Regularly use pain as your guide toward quality reflection. Cuando tenemos dolor es porque estamos muy apegados a una idea.
9. Make being open-minded a habit.
10. Get to know your blind spots. Tomate el tiempo para registrar aquellas circunstancias donde has consistentemente tomado malas decisiones porque no fuiste capaz de ver lo que otros vieron.
11. If a number of different believable people say you are doing something wrong and you are the only one who doesn’t see it that way, assume that you are probably biased. Se objetivo, sal de un modo de pelea a un modo de preguntar.
12. Meditate. Ray practica meditación transcendental.
13. Be evidence-based and encourage others to be the same. Busca hechos que acompañen tus afirmaciones.
14. Do everything in your power to help others also be open-minded.
15. Use evidence-based decision-making tools. Ray opina que las máquinas nos permitirán en el futuro tomar mejores decisiones.
16. Know when it’s best to stop fighting and have faith in your decision-making process.

4 Understand That People Are Wired Very Differently. Si quieres entender la realidad y qué es verdad y qué no, tienes que entender tu propio cerebro. El autor estudió mucha neurociencia para entender estas cosas.

• Understand the power that comes from knowing how you and others are El autor cuenta como consiguió unos psicólogos para hacerle test a todo bridgewater e ir midiendo como realmente las personas piensan.

Además, cuenta la historia de cómo si hijo fue diagnosticado con bipolaridad y esto significó tener que aceptar muchas cosas y aprender que las personas piensan distinto que el resto.  Muchas veces las personas no actuan de mala fe, sino que actúan según cómo ven las cosas.

1. We are born with attributes that can both help us and hurt us, depending on their application.

El cerebro es aún más complejo de lo que podemos imaginar.

Cuando nacemos, nuestro cerebro está preprogramado con el aprendizaje acumulado de cientos d millones de años.

Existe un gran diseño de los cerebros de los mamíferos. Estos cerebros han evolucionado de manera tal que lo más básico e instintivo es lo más antiguo, y lo más analítico e intelectual es lo más nuevo.

• Meaningful work and meaningful relationships aren’t just nice things we chose for ourselves—they are genetically programmed into Nuestra evolución ha hecho que las actividades de cooperación sean beneficiadas neuronalmente.
• Understand the great brain battles and how to control them to get what “you”

1. Realize that the conscious mind is in a battle with the

subconscious mind.

1. Know that the most constant struggle is between feeling and thinking. De hecho, nuestro cerebro utiliza la respuesta para el miedo cuando hay discusiones, y tenemos que concientizar eso y cambiarlo.
2. Reconcile your feelings and your thinking.
3. Choose your habits well. Los hábitos probablemente sean la herramienta mental más poderosa. Se basan en el ganglio basal de nuestro cerebro. De hecho, las investigaciones nos dicen que si eres capaz de aguantar un habito por más de 18 meses, es muy probable que lo puedas hacer para toda la vida.
4. Train your “lower-level you” with kindness and persistence to build the right habits.
5. Understand the differences between right-brained and left-brained thinking. Habla de nuestro lado más lógico y nuestro lado más emocional del cerebro.
6. Understand how much the brain can and cannot change. Si se puede cambiar la forma en que pensamos. Esto se le llama plasticidad del cerebro. Varias actividades como el ejercicio físico, o la meditación, son capaces de cambiar nuestra forma de pensar cuando crecemos. La mejor forma de cambiar es a través de hacer ejercicios mentales.

• Find out what you and others are Hay que tener cuidado de nuestros propios sesgos al momento de medir a los otros. Las métricas que usaban en Bridgewater eran Myers-Brigss Type, Workplace Personality Inventory, Team Dimensions Profile y Stratified Systems Theory.

1. Introversion vs. extroversion.
2. Intuiting vs. sensing.
3. Thinking vs. feeling.
4. Planning vs. perceiving.
5. Creators (generan nuevas ideas) vs. refiners (ponen en tela de juicio las ideas) vs. Advancers (comunican nuevas ideas y las hacen avanzar) vs. Executors (implementan las ideas) vs. Flexors (combinación de todos los anteriores).
6. Focusing on tasks vs. focusing on goals.
7. Workplace Personality Inventory.
8. Shapers are people who can go from visualization to actualization. Estas son las personas que tienen vision, pensamiento practico y son determinados.

• Getting the right people in the right roles in support of your goal is the key to succeeding at whatever you choose to accomplish.

1. Manage yourself and orchestrate others to get what you want. También es importante aprender a despedir personas que no son adecuadas para el trabajo.

5 Learn How to Make Decisions Effectively Una de las cosas más importantes es darse cuenta que gran parte de los procesos de toma de decisiones son hechos de manera inconsciente y de una manera muy compleja que aún no se entiende bien.

• Recognize that 1) the biggest threat to good decision making is harmful emotions, and 2) decision making is a two-step process (first learning and then deciding). No ser capaz de considerar consecuencias de Segundo y tercer orden es una de las causa de las peores malas decisiones y es especialmente peligroso cuando la primera opción inferior confirma tus propios sesgos. Para prevenir esto siempre debemos preguntarnos: ¿estoy aprendiendo?, ¿he aprendido lo suficiente como para que sea tiempo de tomar decisiones? Esto es lo que el autor llama “aprender bien” y requiere los siguientes tres niveles: sintetizar x2 y navigar los distintos niveles.
• Synthesize the situation at Todos los días uno se enfrenta a infinitas cosas (el autor las llama “dots”). Para ser efectivo, uno tiene que ser capaz de determinar que cosas son importantes y que cosas no. Para esto uno tiene que tener perspectiva a través de:

1. One of the most important decisions you can make is who you ask questions of.
2. Don’t believe everything you hear. No confundas opiniones con hechos.
3. Everything looks bigger up close. Todas las cosas de la vida parecen más grande de lo que son cuando las analizamos en retrospectiva.
4. New is overvalued relative to great.
5. e. Don’t oversqueeze dots.

• Synthesize the situation through El autor utiliza un sistema donde va poniendo “puntos” con distintas valoraciones y luego saca estadísticas respecto de esto.

1. Keep in mind both the rates of change and the levels of things, and the relationships between them.
2. Be imprecise. Atrévete a usar aproximaciones.
3. Remember the 80/20 Rule and know what the key 20 percent is. Esta regla nos dice que el 80% del valor proviene de algo que representa el 20% de la información o esfuerzo.
4. Be an imperfectionist. Ser un perfeccionista hace que pases demasiado tiempo en cosas que no hacen gran diferencia en vez de las más importantes.

• Navigate levels Cuando se refiere a los niveles se refiere a que en la vida hay distintos grados de cosas:

1. High Level Big Picture: I want meaningful work that’s full of learning. 1.1. Subordinate concept: I wanto to be a doctor. 1.1.1. Sub point: I need to go to medical School. 1.1.1.1. Sub sub point: I need to get good grades 1.1.1.1.1. Sub sub sub point: NEcesito quedarme en casa hoy e estudiar.
2. Use the terms “above the line” and “below the line” to establish which level a conversation is on.
3. Remember that decisions need to be made at the appropriate level, but they should also be consistent across levels. Es decir, tienes que reconciliar la información que llega de distintos niveles y coordinarlas.

• Logic, reason, and common sense are your best tools for synthesizing reality and understanding what to do about Las culturas y organizaciones excepcionales son las que toman decisiones sobre la base de evidencia como regla general.
• Make your decisions as expected value Piensa cada decision como si fuera una apuesta con una probabilidad de una recomensa por estar en lo correcto y una probabilidad de pena por estar incorrecto.

1. Raising the probability of being right is valuable no matter what your probability of being right already is. Aunque estés probablemente en lo correcto, digamos un 60%, es mejor estar en un 90% porque así un 30% de tus apuestas estarán en lo correcto. Siempre vale la pena mejorar tus oportunidades.
2. Knowing when not to bet is as important as knowing what bets are probably worth making.
3. The best choices are the ones that have more pros than cons, not those that don’t have any cons at all.

• Prioritize by weighing the value of additional information against the cost of not Algunas decisions son mejor tomadas cuando temenos cierta información, otras son mejor tomadas cuando se toman inmediatamente. Hay que siempre pensar en el beneficio marginal de recoger más información contra el costo marginal de esperar para decidir.

1. All of your “must-dos” must be above the bar before you do your “like-to-dos.”
2. b. Chances are you won’t have time to deal with the unimportant things, which is better than not having time to deal with the important things.
3. c. Don’t mistake possibilities for probabilities. Todo es posible, son las probabilidades lo que importa.

• Simplify! Deshazte de los detalles irrelevantes de manera tal que las cosas esenciales y sus relaciones se hagan visible. Cualquier idiota puede hacer algo complejos, toma un genio hacerlas sencillas.
• Use Usar principios es una forma de simplificar y a la vez mejorar tu toma de deicisioones. Piensa siempre los criterios que estás usando para tomar una decisión y déjalos por escrito como un principio. Luego, anda refinándolos.
• Believability weight your decision Triangula con terceros que sean verídicos .
• Convert your principles into algorithms and have the computer make decisions alongside Esto es llevar la toma de decisions a otro nivel. Esto además quitará las emociones de la ecuación. Basicamente el sistema funciona así: pensar, luego principios, luego algoritmos, luego buenas decisiones.

El autor utiliza estos algoritmos para tomar decisiones tanto empresariales como de inversión. Ojo, la inteligencia artificial no lo es todo, piensa en todos los matemáticos e ingenieros de software: estos no son los que se llevan todos los premios. Hay muchos sujetos muy exitosos porque son creativos y tienen sentido común. Los computadores solamente funcionan con los algoritmos que les damos. Aún así, hay ciertas cosas donde no se puede competir, por ejemplo, los computadores van a trabajar 24/7 sin parar jamás para ti, por lo que pueden extraer y procesar infinta más información que nosotros.  De todas formas, ellos no son emocionales y en esto siempre nos van a ganar. La combinación entre máquina y persona es lo ideal.

• Be cautious about trusting AI without having deep Hay que tener cuidado con algunas cosas, por ejemplo, los computadores aplican algoritmos que les damos, sin juzgar la lógica que ellos tienen. Esto puede generar ciertos problemas cuando, por ejemplo, el futuro es distinto al pasado. Los computadores no tienen sentido común. Hay que conocer las limitaciones del AI.

¡Muchas gracias!

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